Стратегия предотвращения банкротства фирмы. Как выбрать оптимальную стратегию банкротства? Разработка мероприятий финансового оздоровления ООО «ГАЗ»

Изо всех задач менеджмента самая важная - разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация - самые верные признаки качественного управления и избежание банкротства предприятия. Гениальная стратегия, неподкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать, чтобы избежать кризисного состояния. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos- «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия,c точки зрения менеджмента, представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Выбор вида стратегии - дело нелегкое. Самое высшее мастерство стратега - осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются "фирменным стилем" стратегического управления в его компании. Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие не довольно размером контролируемого рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурентам, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш. Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам. Зависимо от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптационный и планирующий.

Рассмотрим их подробнее.

Введение

Сегодня в России нет недостатка в специальной литературе, как переводной, так и отечественной, посвященной финансовым проблемам предприятий. Однако в этом многообразии отсутствует четкий системный подход к формированию стратегии и тактики финансового оздоровления предприятий.

Реформирование российских предприятий предполагает создание, в том числе и методической базы осуществления этого процесса.

В учебном пособии представлен материал по разработке плана финансового оздоровления предприятий, основные положения по реструктурированию предприятий, дается классификация процесса реструктурирования, и подробно излагаются технологические аспекты различных схем реструктурирования предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение и других типов реструктурирования. Особое внимание в представленном учебном пособии уделяется вопросам, касающимся оценки потенциального банкротства как с применением зарубежных методик, так и российских. В пособии рассматриваются этапы финансового анализа и особенности детальной диагностики деятельности предприятий.

Задача финансовой науки состоит в подготовке специалистов к работе в условиях рыночной экономики, которой свойственны колебания и определенные циклы. Знание теоретических основ и закономерностей зарубежного и отечественного опыта, а также действующей нормативно-правовой базы Российской Федерации позволит им рационально и эффективно формировать комплекс мер, направленных на развитие стратегии и тактики финансового оздоровления и предупреждения банкротства предприятий.

Часть 1 Основы теории финансового оздоровления предприятий

1 Основные положения по финансовому оздоровлению

1.1 Сущность и принципы финансового оздоровления

Сущностью финансового оздоровления является разработка и реализация наиболее рационального новаторского варианта выхода предприятия из состояния банкротства.

Реальный рост экономики России возможен лишь при одновременной технической модернизации производства и глобальном внедрении современных механизмов управления подготовки и переподготовки персонала. В октябре 1997 г. Правительство РФ приняло концепцию реформирования предприятий и других коммерческих организаций. Ее реализация требует формирования совершенно нового мировоззрения участников производственного процесса. Эта задача изменения мировоззрения, участников арбитражного процесса является актуальной и при реформировании предприятий в рамках процедуры банкротства, выдвигает совершенно новые требования к арбитражным управляющим.

Со времени вступления России на путь реформирования экономики в стране создан институт банкротства предприятий, который, как известно, является неотъемлемым элементом рыночной экономики. В стране постепенно совершенствуются законодательная база, механизмы банкротства, готовятся специалисты по арбитражному управлению.

В настоящее время основная доля дел по банкротству, рассматриваемых арбитражными судами, заканчивается, к сожалению, конкурсным производством, т.е. продажей имущества и ликвидацией предприятий. По данным Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству 7,3 % арбитражных дел по банкротству связано с введением внешнего управления, что не отвечает ни требованиям реструктуризации промышленности России, ни задачам оздоровления конкретных предприятий, имеющих немаловажное значение для государства в целом.

Одна из проблем, сдерживающих процесс реформирования предприятий, – нехватка арбитражных управляющих, способных в полной мере обеспечить финансовое оздоровление неплатежеспособных предприятий.

В данном разделе мы хотим рассмотреть один из наиболее важных аспектов этой проблемы, а именно роль арбитражного управления и арбитражного управляющего в процессе реформирования предприятий с учетом современных требований.

Какие качества необходимы арбитражному управляющему для успешного реформирования предприятия? Что нужно сделать, чтобы таких специалистов становилось больше? Мы попытались ответить на эти вопросы, основываясь на анализе зарубежного и отечественного опыта.

Реформирование предприятий – сложная проблема, которая включает целый комплекс задач (организационных, экономических, финансовых и т. п.). Реформирование – это существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, активное развитие персонала Реформирование часто подразумевает изменение структуры предприятия и создаваемой им продукции.

В распоряжении внешнего управляющего имеется достаточно средств для решения этой проблемы. Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» (далее – Закон) определены такие меры финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия, как перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных участков по производству продукции, которая не находит потребителей на рынке, и т. п. Закон не содержит исчерпывающего перечня мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности должника. Следовательно, для этих целей могут быть использованы любые дозволенные действующим законодательством сделки или мероприятия.

Председатель Московского комитета по делам о несостоятельности (банкротстве) Н.Д. Бадаев характеризует внешнего управляющего «как высококлассного профессионала, грамотного, эрудированного экономистауправленца, имеющего свою команду специалистов и способного осуществлять поиск и реализацию нестандартных подходов и приемов для разрешения стоящих перед ним проблем. Таких управляющих у нас явно не достаточно, их воспитывает не столько парта, сколько накопленный персональный жизненный опыт, профессиональные навыки организаторской и руководящей работы». В современных условиях чрезвычайно возрастает роль лидера и его команды – явление принципиально новое в деле управления российскими предприятиями. Такой подход требует пересмотра всей концепции управления и роли его руководителя, а также подбора и формирования команды управляющего.

Именно нестандартный подход к реформированию предприятий характерная черта специалистов по реинжинирингу. Такой подход является неотъемлемой составляющей процесса реформирования, отмечают авторы широко известной книги. Главная отличительная особенность преобразований, проводимых в процессе реинжиниринга – необходимость «начать деятельность заново». Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов для достижения существенных улучшений таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Здесь следует подробнее остановиться на определении реинжиниринга, который является главной составляющей процесса реформирования предприятия, так как это даст возможность составить более точное представление о роли руководителя (в данном случае арбитражного управляющего) и требованиях, которые следует к нему предъявлять. Мы попытаемся осмыслить роль арбитражного управляющего с учетом наиболее существенных моментов реинжиниринга, так как их функциональное взаимодействие полностью определяет успех арбитражного управления.

В качестве примера успешного реформирования отечественных предприятий можно указать на опыт Санкт-Петербургского предприятия АО «Пирометр». Его реформирование началось с серьезного анализа ситуации, для выполнения этой задачи были приглашены аудиторы высокой квалификации. Проведенная ими работа позволяла сформулировать стратегию деятельности предприятия, и уже на этой основе была разработана программа его реформирования. Одно из наиболее существенных положений данной программы состояло в изменении структуры управления предприятием: было ликвидировано дублирование функций, разграничены полномочия, проведена оптимальная децентрализация производства. Некоторые производства выделились в самостоятельные подразделения, что позволило им более гибко функционировать в новых условиях при сохранении управляющих функций в руках головного акционерного общества. Эффективность управления возросла еще и благодаря введению должности менеджера проекта. Теперь за каждый проект на заводе, от начала его осуществления и до завершения, отвечает один человек; и его решения, согласованные с правлением акционерного общества, обязательны для всех. Благодаря такому подходу предприятие стало более быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации. Еще одним важным шагом в реформировании предприятия стало создание рыночно ориентированных служб: маркетинга, управления инвестициями и экспертизы.

Внедрение специально разработанных мер по ресурсосбережению позволило в течение 1996 г. снизить в 4 раза (по сравнению с 1994 г.) затраты в сфере производства, хотя при этом его объем возрос. Результаты деятельности авиастроителей значительны. В 1995 г. они увеличили выпуск продукции на 45 % по отношению к 1994 г., а в 1996 г. – еще на 33 %. Со своим электродвигателем завод «прорвался» даже на рынок США.

Опыт завода «Пирометр» и других российских предприятий однозначно свидетельствует о том, что судьба большинства из них во многом зависит от так называемого субъективного фактора, т. е. от воли и профессионализма управляющей команды, от того, сколько в нее входит толковых и добросовестных людей.

Прежде чем более подробно остановиться на роли лидера, каким является арбитражный управляющий, рассмотрим значение «человеческого фактора» в процессе реформирования предприятий. Реинжиниринг проводят те, кого отбирает и организует лидер. Успех всего начинания зависит от того, насколько действует при этом лидер. Авторы книги по реинжинирингу М. Хаммер и Дж. Чампи приводят одну из возможных схем организации команды на предприятии:

– лидер – один из высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжиниринговые мероприятия;

– хозяин производственного процесса – менеджер, несущий ответственность за определенный процесс и мероприятия по реинжинирингу;

– реинжиниринговая команда – группа лиц, занятых в конкретном производственном процессе, диагностирующих его и контролирующих его перепроектирование и освоение;

– руководящий комитет – группа старших менеджеров, вырабатывающих политику, решающих вопросы общеорганизационной стратегии реинжиниринга и контролирующая его реализацию;

– глава реинжиниринга – лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение единства различных реинжиниринговых проектов.

Лидер – это один из высших руководителей компании, обладающий достаточным влиянием для того, чтобы заставить принять необходимые организационные решения и убедить персонал согласиться с теми Радикальными преобразованиями, которые влечет реформирование предприятия. Его основная задача – выработка концепции и обоснование действий. Он должен обеспечить понимание всеми того обстоятельства, что реинжиниринг требует серьезных усилий, которые необходимо прилагать вплоть до его завершения.

Лидер назначает старших менеджеров хозяевами бизнес процессов и возлагает на них ответственность за обеспечение «прорыва» в экономических результатах, создает новую концепцию предприятия, вводит новые стандарты и с помощью хозяев бизнес-процессов заставляет других воплощать эту концепцию в жизнь.

Какими качествами должен быть наделен лидер, т. е. кто может стать арбитражным управляющим? На эту роль должен быть востребован такой человек, который имеет достаточный авторитет среди всех, кто заинтересован в предпринимаемом реформировании, ибо только в таком случае есть гарантия, что преобразования принесут положительный результат, В зарубежных компаниях в зависимости от сложности задач реинжиниринга роль лидера выполняет главный менеджер по операциям или президент, чье внимание направлено как на внешнюю, так и на внутреннюю сторону деятельности компании. Большинство неудач при реформировании предприятий вызвано несоответствием характера человека, исполняющего роль лидера, тем требованиям, которые к нему предъявляются. Если нет сильного, компетентного, активного, приверженного идее реинжиниринга лидера, не может быть эффективного результата. Иногда потенциального лидера находят среди сотрудников предприятия, оказывая ему соответствующую поддержку. Роль лидера рассматривается столь подробно потому, что, как мы уже отмечали, она является определяющей в процессе реформирования и финансового оздоровления несостоятельных предприятий. Деятельность других членов команды также имеет важное значение, но среди всех, кто вовлечен в процесс реформирования, ключевой фигу рой является именно лидер.

Касаясь роли арбитражного управляющего, необходимо отметить еще один важный аспект. В последнее время в реформировании предприятий участвуют консалтинговые фирмы, которые накопили достаточно большой опыт работы в этой области. Для арбитражного управляющего весьма важно знать принципы деятельности таких фирм, чтобы привлекать их к решению стоящих перед ним задач. Консалтинговые фирмы могут оказать существенную помощь на всех этапах реформирования, начиная с оценки предприятия, создания команды управляющего, разработки плана финансового оздоровления и заканчивая его реализацией. В этом отношении весьма показателен опыт Российской Гильдии специалистов по антикризисному управлению, которая уже несколько лет успешно работает в сфере арбитражного управления российскими предприятиями. Опыт Гильдии показывает, что практически каждое предприятие, действительно желающее улучшить свое положение, за 5 – 8 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своего производства (например, рентабельность) на 10 – 20 %, а в последующем – еще на 20 – 40 %. Такой результат может быть получен за счет активизации внутренних возможностей, реформирования стратегии, изменения направлений финансовых потоков, создания действенной системы управления. Программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.

Рассмотренные выше некоторые аспекты роли арбитражного управляющего в процессе реформирования предприятий на основе примеров из отечественного и зарубежного опыта однозначно свидетельствуют о том, что его исключительно серьезная и сложная роль требует разносторонней подготовки в сфере не только специального образования, но и управления, экономики, психологии и т.д. Необходимо наладить систему отбора кандидатов и подготовку таких специалистов в соответствии с возросшими требованиями экономики и с учетом отечественного опыта практической деятельности финансового оздоровления предприятий.

Анализируя чрезвычайный характер ситуации, в которой оказывается неплатежеспособное предприятие, естественно предположить, что в процессе его становления нарушались основные принципы управления (т. е. не выполнялись наиболее важные требования, предъявляемые к управлению предприятием). Каковы эти принципы? Сформулируем их ниже.

Первым и основным принципом антикризисного управления является, на наш взгляд, единство целей управления на разных уровнях иерархии (Федерация, субъект Федерации, предприятие). Если в нарушение единства целей управления федеральные или местные власти вместо создания нормальных условий для эффективного функционирования предприятий и обеспечения достаточного сбора налогов для покрытия бюджетных (общественных) потребностей начинают заниматься коммерческой деятельностью, при этом, естественно, обеспечивая себе монопольное положение на рынке, то эффективность многих пред приятий и экономики в целом резко снижается.

Примером нарушения основного принципа антикризисного управления является также различие в целях предприятия и его управляющего. Если управляющий вместо реализации плана развития предприятия начинает бесконтрольно и активно осуществлять свои личные цели, связанные с обогащением, активность предприятия неизбежно снижается и, в конце концов, оно становится банкротом. Мы считаем‚ что именно стремление к личному обогащению, реализуемое в условиях почти полной бесконтрольности (в совокупности с устаревшим мышлением советских руководителей, которые не смогли приспособиться к рыночным условиям хозяйствования, а также наряду с отсутствием политической воли у Правительства РФ при реализации экономических задач развития), является основной причиной, приведшей к затянувшемуся экономическому кризису в нашей стране.

Если квалифицированный управляющий в своей ежедневной деятельности будет постоянно помнить о текущей цели предприятия (в частности, о восстановлении ее платежеспособности) и принимать соответствующие решения, его арбитражное управление предприятием будет эффективным.

Вторым принципом антикризисного управления является принцип адекватности. Это означает, что в процессе управления неплатежеспособным предприятием управляющий и члены его команды должны принимать решения, адекватные реальной ситуации, стараясь по мере необходимости согласовывать их с кредиторами предприятия. Выполнение данного условия зависит непосредственно от квалификации управляющего и членов команды. При этом следует особо подчеркнуть, что для осуществления арбитражного управления неплатежеспособным предприятием необходима более высокая квалификация управляющих, чем для управления этим же предприятием в нормаль условиях.

С квалификацией управляющих связан также и третий принцип антикризисного управления – системный подход к решению поставленных задач. Управляющий должен помнить о том, что предприятие – это «живая» система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. «Сбой» в одном единственном элементе этой системы или даже не в ней, а в окружающей ее среде (например, резкое изменение курса доллара к курсу рубля) может повлечь за собой резкое снижение (или повышение) эффективности ее работы.

Для реализации данного принципа арбитражному управляющему необходимо постоянно анализировать политические, социальные, региональные, экономические, финансовые, право и технические аспекты развития предприятия.

Четвертый принцип антикризисного управления – его целенаправленность. Согласно этому принципу, арбитражное управление может быть эффективным только при наличии глубоко проработанного плана финансового оздоровления предприятия (плана внешнего управления). Управляющий руководствуется этим планом и постоянно совершенствует его, исходя из меняющейся ситуации.

План финансового оздоровления предприятия, в свою очередь, должен базироваться на миссии предприятия, т. е. на его предназначении, основной концепции его создания как социально-экономической системы. При определении стратегии анти кризисного управления необходимо руководствоваться следующим положением: «Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором такой ее миссии (предназначения), которая продиктована, прежде всего, мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества».

Данная стратегия антикризисного управления полностью соответствует следующим локальным целям в период внешнего арбитражного управления предприятием:

1) текущая деятельность предприятия должна быть организована таким образом, чтобы при ее осуществлении в процессе арбитражного управления, как минимум, рассчитываться по всем текущим платежам;

2) накопленных финансовых средств должно быть достаточно для того, чтобы по окончании внешнего управления рассчитаться с ранее возникшей и «замороженной» на момент введения арбитражного управления кредиторской задолженностью, причем с пенями и штрафами.

На практике эти две цели внешнего управления по ряду причин практически не выполнимы.

Поэтому при осуществлении арбитражного управления важно объективно оценить возможности предприятия и стараться выбрать и реализовать реально достижимые цели. С этим выбором связан следующий, пятый принцип управления – выделение в управлении ведущего звена.

Противоречивость при определенных условиях вышеуказанных целей внешнего управления (обеспечение текущих платежей и накопление денежных средств для погашения задолженности) обусловливает необходимость выбора приоритетной ведущей цели. Чаще всего предпочтение отдается первой цели – обеспечению текущих платежей, поскольку, как правило, при наличии двух равновеликих целей приоритет принадлежит ближайшей из них (если не обеспечить текущие платежи, не удастся накопить денежные средства для последующего погашения «старой» задолженности).

И, наконец, (последний по очередности, но не по важности), шестой принцип антикризисного управления – принцип оптимальности. Он означает, что, принимая управленческие решения необходимо руководствоваться определенными критериями оптимальности. Каждое решение принимается таким образом, чтобы выбранный критерий оптимальности имел экстремальное значение при некоторых ограничительных условиях. Различные ограничения и их комбинации обусловливают множество разных вариантов управленческих решений.

Осуществление арбитражного управления на основе единой методологии (в данном случае единых принципов финансового оздоровления) позволит обеспечить и эффективное управление неплатежеспособными предприятиями.

5. Подбор стратегии предотвращения банкротства

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить 2 наиболее распространенных вида тактики.

Защитная тактика (рис. 1) основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что приводит к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних обстоятельств. Однако подобная тактика, которая может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для основной части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий вызывает еще более глубокий кризис национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий, что вполне объяснимо - ведь главные причины кризисной ситуации находятся вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и др.

Более эффективна наступательная тактика, т. е. проведение не столь-кооперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время происходит смена или укрепление руководства предприятия, осуществляются комплексный анализ и оценка ситуации, при необходимости корректируются философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия, в соответствии с чем пересматриваются производственные программы, происходят укрепление позиций предприятия на рынке и завоевание новых сегментов рынка, обновление номенклатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления, в соответствии с которой финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют повысить финансовое благополучие предприятия.

В систему банкротства цивилизованного типа входят не только предприятия и связанные с ними всевозможными обязательствами партнеры (кредиторы, поставщики и др.), но и органы государственной власти (рис. 2). Разумеется, роль последних (если они не являются собственниками предприятий) отличается от роли других участников системы банкротства. Органы государственной власти должны обеспечить функционирование организационного, судебного (правового) и социального обеспечения системы банкротства.

Эффективная реализация целей и задач, стоящих перед системой банкротства, предполагает разработку целого ряда методик и методических разработок, стандартизирующих основные процессы.

Применение аналитических методик (по составлению программ финансового, производственно-технического оздоровления, управления, составлению планов инвестиций, внешнего управления, конкурсного производства, санации и т. д.) позволит провести тщательный анализ финансового состояния, системы управления предприятием, его производственной и маркетинговой деятельности.

Рис. 1. Управление кризисными ситуациями предприятия

Рис. 2. Участники системы банкротства

Термин «стратегия» употребляется в разных значениях: как искусство руководителя общественной и политической борьбы, как детальный план ведения этой борьбы. Стратегия определяет правила долгосрочного распределения ресурсов.

Суть стратегии антикризисного управления заключается в использовании концепции «от будущего к современному, а не от прошлого к будущему». Последовательность антикризисной стратегии может быть такой:

· формирование миссии компании;

· развитие направления деятельности фирмы, которое отображает её внутренние условия и возможности;

· оценивание факторов конкуренции;

· анализ деятельности фирмы, согласование её ресурсов с внешней средой;

· выбор определённых долгосрочных заданий и гранд-стратегий, которые обеспечат достижение желанных целей;

· применение стратегических мер для открытия резервов;

· оценивание стратегических процессов с целью использования приобретённого опыта при принятии последующих решений.

Значение антикризисной стратегии для каждого предприятия обуславливается многими факторами. Стратегическое управление раскрывает содержание перспективных направлений деятельности, благодаря чему члены организации знают, как и куда следует направлять свои усилия. Без стратегического плана управление организаций буде направлено на ежедневную деятельность, в то время как конкурент, маневрируя ресурсами, обеспечит своё превосходство на длительный период в стратегическом направлении.

Составляющими процесса антикризисной стратегии являются понятия «профиль компании», «портфель», «внешняя среда», «цель», «стратегия», «тип стратегического менеджмента» и др.

Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие не довольно размером контролируемого рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурента, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш.

Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам.

Зависимо от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптационный и планирующий.

Предпринимательский тип стратегического менеджмента характеризуется дальнозоркостью руководителя, который активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и имеют сильных руководителей, или которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти с кризиса. В предпринимательском типе менеджмента степень ведения значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых даёт возможность преодолевать трудности и проводить изменения. Сильные лидеры, которые идут в разрез с инновационной политикой предприятия, должны увольняться.

Адаптационный тип стратегического менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип менеджмента используют в основном руководителя предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может затруднять получения согласия на чётко выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции. При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу.

Формирование планирующего типа стратегического антикризисного управления предусматривает систематический сравнительный анализ, разработку решений и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента планируемого типа является объективная оценка внешней ситуации, чтобы иметь возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен большим предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы совершать детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность – формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.

Тип стратегического менеджмента влияет на уровень нововведений в деятельности предприятий. В контексте стратегического управления нововведения важны потому, что предприятие, которое длительное время не использует новых идей, отстаёт от конкурентов, особенно при нынешних условиях, которые быстро изменяются.

Стратегия антикризисного управления будет эффективной, если его тип соответствует конкретной ситуации и наявности других условий.

Первая из них – умение смоделировать ситуацию. Речь идёт об умении понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качеством их продукции и потребностями своей собственной компании и её способностью удовлетворять потребности клиентов. То есть частью стратегического мышления является анализ. Способность двигаться от конкурентного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетенции и в вопросе стратегического менеджмента.

Второе условие – способность определить необходимость изменений. Тут необходимы способности:

· готовность реагировать на тенденции, которые возникают в результате действия известных факторов в данной отрасли;

· интеллект и творческая жилка, которые дают возможность на основе учёта комбинаций известных и неизвестных величин приводить предприятие в готовность к действиях в непредсказуемых ситуациях, находить возможности для повышения его конкурентоспособности.

Третье условие – умение разрабатывать стратегию изменений. Определение и формирование стратегии является интеллектуальным процессом, процессом поиска принятого варианта и творческим процессом.

Четвёртое условие – умение стратегического управления является способность использовать в процессе изменений надёжные методы. Много стратегических моделей базируются на методе исследования операций и других экономико-математических методов.

Пятое условие – это способность воплощать стратегию в жизнь, иначе умственные и творческие усилия могут быть лишними. Правильна структура и динамизм – две дополняющие одна другую условия, которые обеспечивают спех.

Для реализации стратегий зависимо от конкретных условий используются такие модели: внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; управление в условиях динамического рынка, превращение научно-технического прогресса на постоянный действующий фактор развития; модель, которая приспособлена к спонтанным угрозам и возможностям во внешнем окружении.

Сегодня всё большего значения имеет выбор модели стратегии предприятия в условиях растущей конкуренции. Разработке эффективной стратегии преимуществ на рынке должны передумать тщательный анализ конкурентоспособности предприятия, оценивания внешних и внутренних факторов. Такая оценка может быть совершенна с помощью анализа сильных и слабых сторон, а также с помощью определения рыночных возможностей и угроз. При этом возможность рассматривается как внешнее условие. Которое представляет из себя значительную перспективу к улучшению позиции предприятия относительно конкурентов.

Маркетинговая стратегия предприятия в период совершения процедуры финансового оздоровления направлена на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка.

Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в продвижении наиболее важных целей в отрасли производственной, ценовой политики и определение генеральных направлений деловой активности предприятия.

Стратегическое планирование – наиболее важная составляющая процесса управления предпринимательской деятельностью предприятия, которое находится в кризисном состоянии. Результатом планирование является определение долгосрочных целей и мер для их реализации. Прерогатива в стратегическом маркетинговом планирование принадлежит высшему органу управления хозяйствующего субъекта.

В основе маркетинговой стратегии лежат такие важные концепции:

· выделение конкретных целевых рынков (сегментация рынка);

· выбор целевых рынков;

· выбор методов выхода на рынок;

· выбор средств маркетинга;

· выбор времени выхода на рынок.

Маркетинговый план представляет собой программу действий и содержит конкретные задания, которые необходимо выполнять в соответствующие периоды не только в целом по предприятию, но и с отдельными подразделениями и терминами в середине планового периода.

Неотделимым условием реализации маркетинговой стратегии и тактики является становление систематического контроля, который заключается в определение того, насколько близко ориентированны продукция, ресурсы и цель предприятия на те рынки, которые представляют для неё лучшие возможности.

Приоритеты маркетинговой стратегии и тактики предприятия в период совершения процедуры финансового оздоровления обуславливаются очень многими факторами, в том числе и особенностями конъюнктуры рынка. Так, в период снижения роста рынка, когда особенностями его конъюнктуры является снижение покупательского спроса и его растущая эластичность от цены и уровня сервиса, снижение рентабельности, заострение конкуренции, приоритетными заданиями маркетинга могут быть:

· экономия затрат на маркетинг с целью предотвращения убыточных проектов. При этом для фирм длительным производственным циклом, который специализируется на заказах потребителей, наибольший эффект от снижения затрат может быть получен на малообъемных сегментах рынка, для больших – при обслуживание массового покупателя, разработка стратегий изменения цен относительно к ценовой политике конкурентов;

· сдвиг акцентов в инновациях на ресурсосбережение, потому что снижение темпов роста рынка заставляет уделять больше внимания снижению затрат, что повышает важность инноваций, уменьшение цены на продукцию (за счёт снижения затрат);

· увеличение объёмов продаж «завоёванным» покупателям за счёт повышения качества продукции и услуг, выпуска модификации, которые удовлетворяют конкретные запросы клиентов;

· ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что должно разрешить увеличить прибыль;

· выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объёмы продаж за счёт дешевой рабочей силы и сырья более современной технологии и других факторов преимуществ страны размещения бизнеса.

Одним из условий финансового оздоровления предприятия является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, что разрешает получать необходимую норму прибыли.

На этапе финансового оздоровления предприятия рядом с поиском новых видов продукции может быть поиск путей удешевления изделий, которые уже выпускаются, расширение и увеличение прибыльности производства продукции. В этом плане большое значение имеет планирование товарооборота и сбыта продукции.

Для предприятий, которые находятся в сложном финансовом положении, одним из важных условий выбора каналов товарооборота и сбыта продукции будет порядок оплаты.

При планировании процесса товарооборота значительное влияние на увеличение объема сбыта продукции могут применять материальное стимулирование работников сбытовых подразделений фирмы. Среди антикризисных мероприятий особенное значение имеет наявность систематической информации о состоянии конечной реализации продукции через розничную торговую сеть. Разработка цен и ценовой политики совершается на основе маркетинговых целей предприятия с учётом многих факторов, которые влияют на состояние рынка.

Самым важным требованием при разработке маркетинговой части бизнес-плана финансового оздоровления предприятия является убедительность обоснования экономического эффекта.

Главным заданием разработки маркетинговой стратегии бизнес-плана является необходимость ещё на стадии планирования предвидеть меры для предотвращения кризисных ситуаций в деятельности предприятий, а в случаях появления кризисных ситуаций - предотвращения риска банкротства. Среди этих мер необходимо выделить:

· разработка разнообразных планов действий с учётом нестандартных ситуаций на рынке;

· систематическое проведение мониторинга и использование его результатов в выборе конкурентной позиции на рынке;

· наявность заключённых контрактов на поставку комплектующих изделий и реализацию готовой продукции;

· продажа незавершённого строительства, лишнего оборудования и материалов;

· сокращение дебиторской задолженности;

· оценка рисков на стадии реализации проекта и разработка мер их предупреждения и страхования.

6. Диагностика финансового состояния предприятия 6.1 Краткая характеристика предприятия

Был разработан проект создания комбината «Кондитер» по производству кондитерских изделий.

«Кондитер» выпускает разнообразные кондитерские изделия: печенье, вафельные рулеты, зефиры, восточные сладости, конфеты, пряники, драже.

При производстве продукции основная ставка делалась на печенье, но оно особым спросом не пользуется, а повышенный интерес проявляется к вафельным рулетам. В настоящее время на вафельные рулеты спрос превышает предложение.

Численность работающих составляла 65 человек, затем эта цифра увеличилась до 188 человек. В настоящее время на комбинате работает 240 человек.

Потребителями продукции комбината являются оптовые базы, торговые предприятия и сеть частных предпринимателей.

В настоящее время специалисты ООО «Кондитер» ведут большую работу по разработке новых видов изделий. Вся продукция ООО «Кондитер» производится только из отечественного, экологически чистого сырья без импортных добавок.

В ближайшее время предприятие планирует улучшить качество выпускаемой продукции, разработать новые виды изделий. Комбинат стремиться максимально удовлетворить спрос на существующих рынках, а также активно осваивает рынки сбыта продукции в других регионах.

6.2 Расчет финансовых коэффициентов

Проведем анализ финансового состояния ООО «Кондитер» с целью оценки удовлетворительности структуры баланса, возможности отнесения предприятия к категории банкротов, а также возможности восстановления платежеспособности за определенный период.

Анализ структуры активов проведем на основе данных табл.1. В таблице представлены абсолютные величины по видам активов, их удельные веса в общей величине активов, изменения абсолютных величин и удельных весов, значения и изменения коэффициента соотношения оборотных и необоротных активов за отчетный период. В графе 8 таблицы отражены доли изменений по каждому виду активов (необоротные, оборотные) в изменении общей величины активов предприятия. В ходе анализа информации поданной графе выясняется вид имущества, на увеличение которого в наибольшей мере был направлен прирост источников средств организации.

Таблица 1

Анализ структуры активов

Структуру пассивов характеризуют коэффициент автономии и коэффициент соотношения заемных и собственных средств, для расчета которых необходимо брать реальный собственный капитал и скорректированные заемные средства.

Расчет реального собственного капитала и скорректированных заемных средств представлен в табл. 2 и 3.

Предварительный анализ структуры пассивов проводится на основе данных табл. 4, аналогичной табл. 2 для анализа структуры активов. В графе 8 таблицы отражены доли изменений по каждому виду источников средств (собственные, заемные) в изменении общей величины источников средств организации. В результате анализа информации по данной графе определяется, прирост какого вида источников средств, собственных или заемных, оказал наибольшее влияние на увеличение имущества предприятия за отчетный период.

Таблица 2

Реальный собственный капитал

Таблица 3

Скорректированные заемные средства

Таблица 4

Анализ структуры пассивов

6.3 Анализ финансовой устойчивости

Разница реального собственного капитала и уставного капитала является основным исходным показателем устойчивости финансового состояния. Рассчитаем этот показатель для анализируемого предприятия.

На начало года разница составила: 1 390 215 - 1 500 000 = -109 785; а на конец года -34 824 558 - 1 500 000 = -36 324 558. Очевидна недостаточность реального собственного капитала.

Следующей задачей после анализа наличия и достаточности собственного капитала является анализ наличия и достаточности источников формирования запасов. Анализ обеспеченности запасов источниками проводится на основе табл. 5

Таблица 5

Анализ обеспеченности запасов источниками

6.4 Анализ платежеспособности и ликвидности

Платежеспособность предприятия выступает в качестве внешнего проявления финансовой устойчивости, сущностью которой является обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Общая платежеспособность предприятия определяется как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми ее активами. Указанные коэффициенты сведены в табл. 6.

Таблица 6

Анализ платежеспособности предприятия

Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса в качестве критерия установлены три коэффициента: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности соответствует коэффициенту покрытия, рассчитанному в табл. 6.

В качестве величины собственных оборотных средств использован показатель наличия собственных оборотных средств (табл. 5).

На начало года коэффициент обеспеченности собственными средствами составил:

,

а на конец отчетного периода

.

Нормативное значение для этого коэффициента - больше или равно 0,1.

Коэффициент восстановления платежеспособности из расчета 6 месяцев:

,

а также коэффициент утраты платежеспособности из расчета 3 месяцев:

.

Значение данного коэффициента также значительно ниже нормы.

Знакомство с отчетностью анализируемого предприятия дает представление о неудовлетворительных результатах его деятельности. Доля общего убытка в активах предприятия на конец года составила 59,56% как видно из таблицы 1.

Анализируя структуру активов предприятия, следует отметить резкое и значительное изменение коэффициента соотношения оборотных и необоротных активов с 10,85 на начало года до 0,17 на конец года. Это явилось следствием значительного роста величины необоротных активов с 262"981 грн. до 21"082"481 грн., доля этого вида активов в общей сумме имущества на конец отчетного периода составила 34,57% согласно таблицы 1. Само по себе изменение данного коэффициента еще не говорит об ухудшении финансового состояния, однако рассматривая этот показатель в системе общих результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, четко видна негативная сторона данного изменения.

Структуру пассивов характеризуют коэффициент автономии и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Нормальные ограничения для коэффициентов: , означают, что обязательства организаций могут быть покрыты собственными средствами. На начало года коэффициент автономии, равный 0,46 согласно таблицы 4, уже не соответствует норме, а на конец года его величина вообще отрицательна: -1,41. Та же самая динамика и у коэффициента соотношения собственных и заемных средств, его отрицательное значение на конец года еще раз подтверждает неудовлетворительную структура баланса ООО "Кондитер". Значения коэффициентов свидетельствуют о невозможности покрытия обязательств предприятия за счет собственных средств.

Отрицательные величины указанных коэффициентов получаются вследствие отрицательной величины реального собственного капитала, расчет которого приведен в таблице 2. Из таблицы четко видно, что на конец года предприятие фактически не обладало собственными средствами вследствие полученных за период убытков.

Аналогичные выводы можно сделать, анализируя разницу реального собственного капитала и уставного капитала, согласно таблицы 2, которая является основным исходным показателем устойчивости финансового состояния организации. Отсюда следует, что даже минимальное условие финансовой устойчивости предприятия не выполняется.

Анализируя обеспеченность запасов источниками их формирования, также наблюдается резкое ухудшение ситуации. Так если на начало года в данном отношении предприятие имело практически абсолютную финансовую устойчивость, то на конец отчетного периода все три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования имеют отрицательные значения. Это свидетельствует о крайней недостаточности средств и характеризует финансовое состояние как кризисное, при котором предприятие находится на грани банкротства.

Чтобы сделать окончательное заключение о платежеспособности предприятия, необходимо проанализировать ряд коэффициентов ликвидности, на основании таблицы 6.

Уже на начало года финансовое состояние предприятия можно считать неудовлетворительным, поскольку коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент покрытия и коэффициент общей платежеспособности ниже своих нормативных значений. Исключение составляет лишь коэффициент уточненной ликвидности, который характеризует возможность погашения краткосрочных обязательств также за счет краткосрочной дебиторской задолженности. Однако наличие дебиторской задолженности говорит о финансовой зависимости от своих контрагентов, что в условиях общего кризиса неплатежей является негативным фактором.

На конец отчетного периода все коэффициенты ликвидности и платежеспособности имеют значения значительно ниже допустимых, что однозначно свидетельствует о глубоком кризисном состоянии предприятия и является основанием для признания его неплатежеспособным.

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным, является также значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода менее 0,1.

При наличии данных оснований, коэффициент восстановления платежеспособности, определенный исходя из значения периода восстановления платежеспособности, равного шести месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности (коэффициент покрытия), равного двум, имеет значение меньше единицы. Это свидетельствует об отсутствии у предприятия реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

Таким образом, анализ финансового состояния ООО "Кондитер" свидетельствует о крайне тяжелом, кризисном положении комбината. В данной ситуации к нему могут быть применены процедуры банкротства. Попытки восстановить платежеспособность предприятия в рамках внешнего управления не приведут к значительному росту эффективности его деятельности в сроки, отведенные законодательством для этих процедур.

Учитывая, что продукция предприятия пользуется спросом; комбинат оснащен современным оборудованием, позволяющим выпускать качественную конкурентоспособную продукцию; предприятие относится к пищевой промышленности, не требующей значительных капиталовложений и характеризующейся сравнительно быстрой отдачей вложенных средств вследствие короткого производственного цикла, считаю наиболее целесообразным выходом в данной ситуации продажу предприятия (бизнеса) должника. Это позволит сохранить комбинат как единый производственно-технологический комплекс и выйти из ситуации с наименьшими социальными потерями, сохранив трудовой коллектив. Данный вариант в наибольшей мере соответствует цели процедуры банкротства в рыночной экономике, которая состоит в том, чтобы способствовать переходу собственности от неэффективных хозяйствующих субъектов к эффективным. Дело за инвестором.

В ходе изучения и изложения в курсовой работе вопросов связанных с банкротством предприятий а также мер по устранению опасности банкротства можно сделать следующие выводы.

На ранней стадии кризиса предприятие не включается в процедуру банкротства, а речь идет о восстановлении платежеспособности фирмы.

Применяя термин «банкротство» имеется в виду установление в судебном порядке финансовой несостоятельности предприятия, т.е. его неспособности удовлетворить в установленные сроки предъявленные к нему требования и выполнить обязательства перед бюджетом.

Из сказанного в работе можно сделать вывод что стержнем антикризисной стратегии в каком бы направлении она не разрабатывалась является атакующий стиль: жесткое и решительное обновление технологий - производства сбыта управления и т.п. «Атакующие выигрывают» - главный принцип антикризисной стратегии.

Антикризисное управление применяемое и в период досудебной санации и в процессе банкротства ни в какой мере не противостоит методам регулярного менеджмента. Но оно имеет ряд особенностей его специфика в сферах антикризисной стратегии и управления персоналом не исчерпывает всех особенностей управления в кризисной ситуации но именно в этих сферах менеджмента он проявляются наиболее ярко.

Антикризисное управление действительно отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя в том числе и недопущение кризиса) то методы первого нацелены исключительно не преодоление уже назревшего кризиса обеспечение выживания в краткосрочном аспекте.

Таким образом, банкротство – это один из легальных механизмов обновления и реформирования наших предприятий; это механизм развития путем эффективного перераспределения собственности. Банкротство далеко не всегда означает ликвидацию предприятия.

Институт банкротства служит целям устранения из гражданского оборота нерентабельных субъектов, независимо от того, даст ли это государству какую-либо прибыль, и восстановления нормального функционирования потенциально рентабельных, даже если это сопряжено с определенными затратами.

Перечень ссылок

1. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. - М.: Наука и экономика. 1999. - 565 с.

2. Витрянский В. Банкротство: ожидания и реальность // Экономика и жизнь, 2000. – 405 с.

3. Закон Украины "Про банкротство" -1992 №31

4. Адамов В.Е. Ильенкова С.Д. Сиротина Т.П. Экономика и статистика фирм. Учеб.для экон.спец.вузов. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 762 с.

5. Айвазян З. Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления / Экономика и жизнь, 2004. - 704 с.

6. Антикризисное управление предприятием. Под ред. Минаева Э.С. и Панагушина В.П. М., 2004. - 385 с.

7. Грамотенко Т.А. и др. Банкротство предприятий. Экономические аспекты. Т.А.Грамотенко Л.В.Мясоедова Т П Любанова - М.: ПРИОР 2000. - 500 с.

8. Завлина П.Н. Барютин Л.С. Валдайцев С.В. Васильев А.В. Казанцева А.К. Миндели Л.Э. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учеб.пособие для экон.спец.вузов. - М.: Экономика 2001.- 518 c.

9. Экономика предприятия. Учеб.. Е.В.Арсенова Я.Д.Балыков И.В.Корнеева и др.; Под ред.Н.А.Сафронова - М.: Юристъ, 2004. - 564 с.

10. С.М. Іванюта Антикризисное управление.- Учебное пособие. – К.: Центр учебной литературы, 2007. – 288 с.

11. Чернышева Ю.Г. Анализ эффективности производства и финансового состояния предприятия: Учеб. Пособие / РГЭА. – Ростов н/Д., 2000 г.-110с.

12. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ВУЗов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2000 г. – 469 с.

... : после возбуждения дела удовлетворил часть требований так, что оставшаяся сумма была меньше 500 минимальных заработных плат. Суд заявление отклонил. Однако Закон РФ "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" предусматривает не менее спорный способ для возбуждения производства по делу о несостоятельности - по заявлению прокурора. В этом вопросе наше законодательство расходится с мировой...

И государства. Во-вторых, закон должен помочь восстановлению финансового положения должника, испытывающего временные трудности, обладающего значительным финансовым потенциалом. 1.2. Причины банкротства многих российских предприятий и пути выхода из кризиса В условиях плановой экономики, когда все вокруг принадлежало одному собственнику - государству, понятие "банкрот" было для нас чем-то...

И статистика, 1998. – 384 с. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 176 с. Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 343 с. 1 Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ 1 Соколин Б. А. Кризисная экономика России: рубеж тысячелетий // Хозяйство и право. – 1999. - № 5.1 Адаев Ю. ...

Под несостоятельностью (банкротством) предприятия пони­мается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров, работ, услуг, включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет, во внебюджетные фонды в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника. По закону о банкротстве под предприятием понимается юридическое лицо, занимающееся предпринимательской деятельностью, или не обра­зующие юридические лица предприниматели, или отдельный гражданин-предприниматель. Неудовлетворительная структура баланса - такое состояние имущества и обязательств должника, когда даже за счет имущества не может быть обеспечено свое­временное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника. При этом общая стоимость имущества может быть равна, обшей сумме обязательств должника или может превышать ее.

Предпринимательство всегда сопряжено с риском потерь. Источ­ником неопределенности являются все стадии воспроизводства - от закупки и доставки сырья, материалов и комплектующих до произ­водства и продажи. Связь риска и прибыли имеет фундаментальное значение для понимания природы предпринимательства, разработки эффективных методов его регулирования. В реальной экономике неопределенность становится источником либо выигрыша, либо убытка, причем выигрыш более удачливых фирм образуется за счет убытков менее удачливых.

Акционеры и кредиторы рассчитывают на вознаграждение, соот­ветствующее рыночным условиям, ставкам процентов и дивидендов по аналогичным облигациям, акциям и другим видам финансовых обяза­тельств. Их расчеты могут оправдаться лишь в том случае, если прибыль будет достаточной для осуществления платежей.

Средневзвешенные ожидаемые платежи в процентах к занимае­мому и акционерному капиталу являются стоимостью капитала. Данные платежи обеспечиваются фактической прибылью фирмы, прибыльностью использования ее активов. Один из первых призна­ков движения к банкротству - падение прибыльности фирмы ниже стоимости ее капитала. Проценты за кредит и дивиденды, выплачи­ваемые фирмой, перестают отвечать сложившимся рыночным условиям, и вложенные средства в данную фирму становятся невыгод­ными. Кредиторы получают твердые суммы, определенные кредит­ными договорами, но относительная выгодность их вложений в дан­ную фирму уменьшается, а в связи с падением стоимости акционер­ного капитала падает и цена акций, увеличивается риск возврата средств, у фирмы возникают трудности с наличными средствами, особенно если кредиторы не продлевают кредитные договора на следующий период, и фирме приходится выплачивать не только про­центы, ной сумму основного долга. Может возникнуть кризис лик­видности и фирма войдет в состояние технической неплатежеспо­собности. Эта ступень падения может рассматриваться как банкрот­ство, что является поводом для обращения в суд. Однако возможно еще более глубокое падение.

Снижение прибыльности фирмы означает снижение ее цены. Цена фирмы - это приведенные к настоящему времени потоки вы­плат кредиторам и акционерам. Цена фирмы может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает, т.е. это полное банкротство - банкротство акцио­неров, однако цена фирмы может упасть ниже ликвидационной стои­мости активов.

Признаки банкротства фирмы

Внешним признаком банкротства (несостоятельности) является приостановление текущих платежей, когда предприятие не обеспе­чивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов (по российскому законодательству в течение трех меся­цев со дня наступления срока их исполнения). Существуют признаки, указывающие на возможное ухудшение положения предприятия. Важную информацию дает сопоставление данных финансовых отче­тов фирмы с данными за ряд периодов и средними данными по отрасли, а также анализ бухгалтерского баланса предприятия. Задержки с пре­доставлением отчетности, ее низкое качество должны стать поводом для анализа процесса ее составления.

О неблагополучии в финансах предприятия могут говорить изме­нения в статьях баланса, как со стороны пассивов, так и со стороны активов. Причем для каждой статьи баланса существуют известные оптимальные размеры, и опасным может быть как увеличение, так и уменьшение балансовых сумм, вообще резкое изменение в структуре баланса. Безусловно, отрицательным является уменьшение налично­сти на текущем счете предприятия. Но и резкое увеличение может свидетельствовать о неблагоприятных тенденциях, например, о сниже­нии возможностей роста и эффективности инвестиций.

Тревожным фактором является повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах предприятия, т.е. долгов по­купателей, старение дебиторских счетов. Это значит, что-либо пред­приятие проводит неразумную политику коммерческого кредита по отношению к своим потребителям, либо сами потребители задержи­вают платежи. За внешними изменениями статей дебиторской за­долженности может скрываться неблагоприятная концентрация про­даж слишком малому числу покупателей, банкротство клиентов фирмы или уступки клиентам и др.

Для оценки состояния фирмы необходимо проанализировать данные о материальных запасах. Подозрительно не только увели­чение запасов, которые нередко означают затоваривание, но и резкое снижение. Последнее может означать перебои в производ­стве и снабжении и иметь следствием невыполнение обязательств по поставкам. Всевозможные резкие изменения в инвестициях в товарно-материальные запасы свидетельствуют о нестабильности производства.

Со стороны пассива баланса сигналом неблагополучия могут быть увеличение задолженности предприятия своим поставщикам и кредиторам: старение кредиторских счетов, явная замена деби­торской задолженности кредиторской задолженностью. Увеличе­ние задолженности служащим, акционерам, финансовым органам также должно служить поводом для беспокойства о несостоя­тельности.

Статьи счетов о доходах и прибыли предприятия также могут сигнализировать о неблагополучии. Настораживает, когда снижа­ется объем продаж, но подозрителен и их быстрый рост. Последнее может означать увеличение долговых обязательств, повышение напря­женности с наличностью. Беспокойство может вызвать увеличение накладных расходов и снижение прибыли.

Для удобства проведения анализа платежеспособности предприятия используется уплотненный аналитический баланс - нетто, форми­руемый путем агрегирования однородных по своему составу элементов балансовых статей в необходимых аналитических разрезах: недвижимое имущество, текущие активы и т. д.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы и методы её прогнозирования.

Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров, работ, услуг, включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет, во внебюджетные фонды в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

Внешним признаком банкротства (несостоятельности) является приостановление текущих платежей, когда предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов (по российскому законодательству в течении трёх месяцев со дня наступления срока их исполнения).

Существуют признаки, указывающие на возможное ухудшение положения предприятия. Важную информацию даёт сопоставление данных финансовых отчётов фирмы с данными за ряд периодов времени и средними данными по отрасли, а также анализ бухгалтерского баланса предприятия. Анализ с предоставлением отчётности, её низкое качество должны стать поводом для анализа процесса её составления. Опоздания могут говорить о неэффективной работе финансовых служб предприятий, неудачном построении информационной системы, что увеличивает вероятность принятия неэффективных решений.

Признаком банкротства могут быть как неожиданная система аудиторов, тик и длительное сотрудничество с одной и той же аудиторской фирмы.

О неблагополучии в финансах предприятия могут говорить изменения в статьях баланса как со стороны пассивов, так и со стороны активов. Причём для каждой статьи баланса существуют оптимальные размеры, и опасным может быть как увеличение, так и уменьшение балансовых сумм, вообще резкое изменение в структуре баланса. Безусловно отрицательным является уменьшение наличности на текущем счёте предприятия. Но и резкое увеличение также может свидетельствовать о неблагоприятных тенденциях, например, о снижении возможностей роста и эффективности инвестиций.

Тревожным фактором является повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах предприятия, т.е. долгов покупателей, старение дебиторских счетов. Это значит, что либо предприятие проводит неразумную политику коммерческого кредита по отношению к своим потребителям, либо сами потребители задерживают платежи. За внешними изменениями статей дебиторской задолженности может скрываться неблагоприятная концентрация продаж слишком малому числу покупателей, банкротство клиентов фирмы или уступки клиентам и т.д.

Для оценки состояния фирмы необходимо проанализировать данные о материальных запасах. Подозрительно не только увеличение запасов, которое нередко означает затоваривание, но и резкое их снижение. Последние может означать перебои в производстве и снабжении и иметь следствием невыполнение обязательств по поставкам. Всякие резкие изменения в инвестициях в товарно-материальные запасы говорит о нестабильности производства.

Вообще, необходимо контролировать тенденции к ликвидности предприятия, т. е. его способности выполнить текущие обязательства. Поводом для дополнительных изысканий должно быть не только снижение ликвидности, но и ее резкое повышение.

Со стороны пассива баланса сигналом неблагополучия могут быть увеличение задолженности предприятия своим поставщикам и кредиторам, старения кредиторских счетов, явная замена дебиторской задолженности кредиторской задолженностью. Более подробный анализ может выявить не благоприятное изменение в политики кредитования по отношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и поставщиков. Увеличение за должности служащим, акционерам, финансовым органам должны служить поводом для беспокойства о несостоятельности.

Статьи счетов о доходах и прибыли предприятия также могут сигнализировать о неблагополучии. Плохо, когда снижаются объем продаж, но и подозрителен их быстрый рост. Последнее может означать увеличения долговых обязательств, повышение напряженности с наличностью. Беспокойство также может вызвать увеличение накладных расходов и снижение прибили, если оно происходит медленнее роста продаж.

Современная экономическая наука имеет в своем арсенале большое количество разнообразных приемов и методов прогнозирования финансовых показателей. Однако для экспресс-анализа финансового состояния хозяйствующего субъекта потребность в большинстве из них от падает. Рассмотрим три основных подхода к прогнозированию финансового состояния с позиции возможного банкротства предприятия: а) расчет индекса кредитоспособности; б) использование системы формализованных и неформализованных критериев; в) прогнозирование показателей платежеспособности.

Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истёкший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z) имеет вид:

где показатели К1, К2, К3, К4, К5 рассчитываются по следующим алгоритмам:

Критическое значение индекса Z рассчитывалось Альтманом по данным статической выборки и составило 2,675. С этой величиной сопоставляется расчетное значение индекса кредитоспособности для конкретного предприятия. Это позволяет провести границу между предприятиями и высказать суждения о возможном в обозримом будущем (2-3 года) банкротстве одних (Z<2,675) и достаточно устойчивом финансовым положения других (Z>2,675).

Расчет индекса кредитоспособности в наиболее законченном виде возможен лишь для компаний, котирующих свои акции на фондовых биржах. Кроме того, ориентация на какой-то один критерий, даже в весьма привлекательный с позиции теории, на практике не всегда оправдана. Поэтому многие крупные аудиторские фирмы и другие компании, занимающиеся аналитическими обзорами, прогнозирование и консультирование, используют для своих аналитических оценок системы критериев. Безусловно, в этом есть и свои минусы -- гораздо легче принять решение в условиях однокритериальной, чем в условиях многокритериальной задачи. Вместе с тем любое прогнозное решение подобного рода независимо от числа критериев является субъективным, а рассчитанные значения критериев носят скорее характер информации к размышлению, нежили побудительных стимулов для принятия немедленных решений волевого характера.

В качестве примера можно привести рекомендации Комитета по обобщению практики аудирования (Великобритания), содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. Основываясь на разработках западных аудиторских фирм и преломляя эти разработки к отечественной специфике введения бизнеса, можно рекомендовать следующую двухуровневую систему показателей.

К первой группе относятся критерии и показатели, неблагоприятные текущие значения которых и складывающаяся динамика изменения свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и банкротстве. К ним относятся:

Повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

Превышение некоторого кредиторского уровня некоторой кредиторской задолженности;

Чрезмерное использование краткосрочных заёмных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

Устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

Хроническая нехватка оборотных средств;

Устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов доля заёмных средств в общей сумме источников средств;

Неправильная реинвестиционная политика;

Превышение размеров заёмных средств над установленными лимитами;

Хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

Высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности;

Наличие сверхнормативных и залежных товаров и производственных запасов;

Ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

Использование (вынужденное) новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

Применение в производственном процессе оборудования с истекшими сроками эксплуатации;

Потенциальные потери долгосрочных контрактов;

Неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое; вместе с тем они указывают, что при определённых условиях, обстоятельствах или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

Потеря ключевых сотрудников аппарата управления;

Вынужденные остановки, а также нарушение ритмичности производственно - технологического процесса;

Недостаточная диверсификация деятельности предприятия, т.е. чрезмерная зависимость финансовых результатов деятельности предприятия от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида активов и др.;

Излишняя ставка на возможную и прогнозируемую успешность и прибыльность нового проекта;

Участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

Потеря ключевых контрагентов;

Недооценка необходимости постоянного технического и технологического обновления предприятия;

Неэффективные долгосрочные соглашения;

Политический риск, связанный с предприятием в целом или его ключевыми подразделениями.

Не все из рассмотренных критериев могут быть рассчитаны непосредственно по данным бухгалтерской отчётности, нужна дополнительная информация. Что касается критических значений этих критериев, то они должны быть детализированы по отраслям и подотраслям, а их разработка может быть выполнена после накопления определённых статических данных.